疫情下的访谈：罗兰德·本特，菲尼克斯电气首席技术官，关于跨国企业的可持续发展愿景。

本特先生，你个人如何看待科罗纳危机的最后几个月？

时间以巨大的速度从你身边流逝。除了在德国的两次商务旅行，我大部分时间都在布隆伯格的办公室里度过。甚至访问欧洲的子公司对我们来说也是一个例外。上帝知道我并不悲观。但我不相信会有奇迹出现，一切都会像以前一样，我们明年就能切换回旧模式。我们将不得不在相当长的一段时间内在特殊情况下工作。但是，如果我们想振兴经济，我们都不能忍受昏昏欲睡和认命。我们已经了解到，用合理的方法管理这种情况是可能的。我坚信，在我们的公司里，我们将继续这样做。

“为全电子化的社会赋能”——这个建立在可持续能源基础上的跨国企业愿景，在这个时代有多重要？

我们将公司的未来与可持续能源使用的全球视角联系在一起。在这个过程中，不仅我们作为公司没有其他选择的，也需要重新定义自己的角色。一方面世界人口在不断增加，预计到2050年世界能源需求量将增加一倍，另一方面要主动应对气候变化，并减少二氧化碳排放，我们要解决这些矛盾，消极不作为是行不通的。我们必须采用新的技术方法。我们认为，世界确实面临着一场能源革命，将迎来化石能源时代的结束。我们相信，世界确实正处于能源革命的边缘，将迎来化石燃料时代的结束。一个社会的全部能源需求都由可再生的电力来满足，一个完全没有二氧化碳的能源供应–这个愿景具有巨大的力量。它还有可能消除作为世界上经济发展最重要障碍之一的能源的不可获得性，而不会为此破坏我们的自然资源。

要解决这些矛盾，光是放弃和不作为是不够的。

而这种技术观点有多么复杂，有多么现实？

当然有人会问，这是否会一直是一个乌托邦。即使是在德国，电能也在能源中的占比也只有40%到50%，如何让再生电能走向世界？只需要把旧有思维从脑海中清除，思路就会变得很清晰。太阳辐射所产生的能量是世界上任何一天所需能量的一万倍。地球表面1%的面积就足以为世界提供能源。今天，可能实现这一愿景的技术已经存在。

你必须开始推动规模经济的车轮

您如何看待贵公司在这次能源行业转型中的作用？

这其中的一个决定性因素就是所谓的部门融合。我们必须确保经济和社会生活中所有能源生产、能源消耗和能源储存部门相互联网。网络化的解决方案有助于将已经产生的过剩能源集中到一个地方，送到当下需要的地方。而这也是我们作为一家公司的贡献所在。行业融合的先决条件是电气化、网络化和自动化，这是我们的核心竞争力，使我们能够帮助解决重大的全球和社会问题，同时参与经济发展。

电动汽车已成为贵公司的一个重要业务领域。那里的发展情况如何？

科罗娜危机不会阻止移动部门的转型。与全电社会的其他领域一样：电晕往往会在政治上和公众认知上产生加速效应。全球性的投资项目–在中国，欧盟的绿色新政和德国的充电基础设施、移动性改造和氢气项目–都在解决可持续性问题，以刺激经济。在全球范围内，经济和环境利益趋于一致。但我们不要自欺欺人。当然，目前汽车行业的公司情况很困难。

在全球范围内，经济和环境利益趋于一致。

疫情对于菲尼克斯电气的经济层面的影响有多大？

我们生活在网络化的全球经济中，当然我们公司也深入其中。2020年初，中国采取了坚决的措施来防控疫情，有关的限制措施给我们的业务带来不少影响。后来疫情在欧洲爆发，对我们欧洲范围的业务造成了巨大影响。我们在公司里采取了一些措施，制定了方案，从而能够管理好这一切。从上半年的情况来看，我们的销售额当然比去年有所下降，这可能与德国整个电气行业相关。但相比汽车或机械工程等其他行业，我们还是处于相对有利地位。在中国复工复产后，我们在华业务也经历了一个完整的反弹。但是，当前受全球疫情的影响，这种良好的势头又有所放缓。但我们还能够生产和交付订单，我们已经做出了很大的努力，以确保客户得到他们所订购的东西。为此，我们也接受了更高的成本，开辟了新的物流渠道。当然，我们的员工的安全是我们的首要任务。幸运的是，到目前为止，我们还没有在公司内引发任何感染事件。

我们今天是在视线范围内转向

能否通过去全球化将供应链风险降到最低？

我不认为价值链各环节在某一地的更深融合是去全球化，而是另一种形式的国际化。关联在不同区域中创造的价值，然后形成产品，最终在全球范围内销售，这一模式在危机中暴露了其弱点。显然这不是我们全球化的目标。我们将继续坚持全球化和分散化生产，这也是我们一直以来的信条“就地取材”。我们希望通过在当地进行采购，实现相对的自主性，同时保留资源和开发能力，以便能够为当地客户提供服务。我们希望避免的情况是，在世界的某一个地方生产一个部件，如果出现问题，进而造成其他地方的生产和装配工作陷入停滞。通过汇集价值创造来加强复原力–对我来说，这将是危机中的一个教训。数字化将帮助我们能够以智能和经济的方式实现这一目标–即使在工资水平较高的地方。

赞同加强对价值创造阶段的地方整合

这是否意味着本地的资源网络需要扮演新的角色？

是的，我相信是这样的。我们在中国已经具备了开发能力，可以根据市场和客户的具体情况调整并实施解决方案。我们在美国和其他有潜力的地方也在这样做。从地缘政治的角度来看，这种安排也是合理的。即使在疫情之前，经济民族主义和保护主义、还有民粹主义的趋势，也导致了市场闭合，我们也不得不应对。我们必须努力在各地区创造合理的附加值。这意味着不仅仅是一个工厂，还意味着在价值链之上的工程和思维。这并不意味着我们要在世界所有地区平行地做所有事情，并增加我们的结构。这将没有经济意义；我们将继续使用全球链。趋于清晰的是 “跟随客户 “原则的含义。强调这种本地承诺的远不止是营销。最大的挑战是如何使其在经济上发挥作用。我们走出去不是为了好玩，当然也是因为价格压力和对我们全球竞争力的担忧。我们现在必须想出解决方案来调和这两者。

毕竟，我们的全球化并不是为了好玩，而是出于对我们全球竞争力的关注。

疫情对公司所在地的全球合作有什么影响？

过往和现在的经历都让我们有动力说：我们会一起度过这个难关。这就是一种凝聚力和共同克服危机的意志。我们都很惊讶于通过数字沟通的方式，在这个意义上取得的成果。我看到了中国团队处理问题的创造力，以及他们之间自然而然的团结，我被深深感动。为了避免感染，形成了分割的团体，即使这意味着在职业和个人联系上的切断。我们的公司文化很强调身份认同和激励，员工自己认识到，尽管有种种困难，但自己从事的工作是有意义的。在这个时代，沟通、员工的积极参与以及管理层的可见度是非常重要的。如果说有一个时期是需要放弃“指挥和控制”这种管理方式的时候，那就是现在。