Neue Märkte, alte Aufgaben

Mittelständische Komponentenhersteller unter Pandemiebedingungen vor internationalen Herausforderungen

JOHANNES KIRSCH

Leseprobe aus “Erfolgreich im Ausland – Ein Leitfaden für den Mittelstand.”

Viele Komponentenhersteller mussten sich im Zuge der Hochkonjunktur der letzten Jahre in der EU – und infolge der Energiewende und der laufenden Automatisierungswelle ganz besonders in Deutschland – wenig Sorgen um die Gewinnung neuer Kunden machen. Ändert sich dieses Bild gerade und wozu zwingen die Einschränkungen infolge der Pandemie?

 

 

Noch sind die Vertreter der geburtenstarken Jahrgänge als Experten in den Unternehmen tätig. Oft verfügen diese auch noch über die Erfahrungen aus den schwierigeren Jahrzehnten des letzten Jahrhunderts, in denen die Konjunktur schlecht lief. Auslandsmarketing in exotischen Märkten, zum Teil beflügelt durch die im Zuge der sprudelnden Rohstoffeinnahmen auf der arabischen Halbinsel, in Westafrika und Südamerika im Verbund mit den leistungsstarken Anlagenbauern aus Deutschland war das Mittel der Wahl, um sich ein Stück vom Kuchen des sogenannten “Petrodollarrecyclings“ abschneiden zu können. Doch wie sieht die Lage heute aus? 

Die Pandemie wirkt wie ein „Reaktionsbeschleuniger“, d.h. für viele Mitarbeiter wird das Home-Office zum Normalfall. Trotz schleppender Digitalisierung in vielen Lebensbereichen funktioniert die Büroarbeit besser als befürchtet. Gleichzeitig wird die Akquise von Neukunden mangels echter Messen und Kongresse und schwieriger Geschäftsreisebedingungen vor neue Herausforderungen gestellt. Virtuelle Meetings funktionieren auf Basis bereits etablierter Kontakte recht gut.

Aber was ist, wenn man neue Kontakte aufbauen möchte?

Abflachung der Vollauslastung

Es war absehbar, dass sich die in Teilen durch die Energiewende, aber auch durch die inländische Bau- und Investitionskonjunktur verursachte Vollauslastung abflachen würde. Die Experten der geburtenstarken Jahrgänge mit den oben geschilderten Erfahrungen aus den mageren Jahren gehen in Ruhestand, ihre Nachfolger in den Firmen kennen – vereinfacht ausgedrückt – nur die Situation des „Verkäufermarktes“ aus den letzten Jahren, aber nicht die mühselige Akquise in Entwicklungs- und Schwellenländern. Der firmeninterne Know-how-Transfer wird durch die Vereinzelung im Home-Office nicht gerade erleichtert.

VORBEREITUNG

Die rechtlichen Rahmenbedingungen im Zielland und eventuelle Beschränkungen für den Technologietransfer sollte vorab von erfahrenen Juristen geprüft werden.

Compliance, Embargo, Sanktionen

Unverändert bleiben restriktive Compliance-Vorschriften in den Unternehmen, die vielfach über das legitime Ziel der Korruptionsverhinderung hinausschießen und die Kontaktaufnahme mit anderen Unternehmen verhindern. Weiterhin schränken Embargoverordnungen in Europa und den USA den Handlungsrahmen des Vertriebs ein, bzw. erfordern penible Vorbereitungen und ein sehr sorgfältiges Kundenscreening, um nicht in illegale Beschaffungsaktivitäten missliebiger Kunden verwickelt zu werden, oder von extraterritorialen Vorschriften der US-Administration eingeschränkt zu werden. 

Ostasiatische Wettbewerber insbesondere aus China und Südkorea bearbeiten eifrig die aufkommenden Märkte in Afrika, Zentralasien und Südamerika, oft ohne die für europäische Firmen geltenden Restriktionen beachten zu müssen. 

Der Rückzug bzw. die Geschäftsaufgabe wichtiger inländischer Anlagenbauer von schlüsselfertigen Infrastrukturprojekten im Ausland erschwert die Akquise zusätzlich, müssen mittelständische Komponentenhersteller doch jetzt verstärkt bei Anlagenbauern z.B. in China, Japan oder Südkorea vorstellig werden, um sich dort als anbietungsberechtigte Zulieferer registrieren zu lassen. 

 

Komponentenhersteller müssen öfter bei Anlagenbauern in Asien vorstellig werden, um zu anbietungsberechtigten Zulieferern zu werden

Neue alte "Hausaufgaben" im Unterrnehmen

Zuallererst sollte das Unternehmen die klassischen Marketinghausaufgaben selbst erarbeiten (nicht an Dienstleister delegieren!).

Zuallererst sollte das Unternehmen die klassischen Marketinghausaufgaben selbst erarbeiten (nicht an Dienstleister delegieren!). Alle strategischen Aufgaben müssen im Kernteam des Hauses selbst erarbeitet und auf ihre Umsetzbarkeit überprüft werden:

  • Welches sind die erreichbaren Zielmärkte?
  • Gibt es branchenspezifische online-Kataloge wie z.B. den mehrsprachigen “Elektroeinkaufsführer“ oder für die Maschinenbauer „wer liefert was?“ – lohnt sich ein Inserat in diesen Datenbanken, oder noch besser: hat schon mal jemand im Unternehmen die darin enthaltenen Informationen anderer Unternehmen für das eigene Marketing ausgewertet, Stichwort „reverse Marketing“?
  • Die GTAI aber auch Branchenverbände wie der ZVEI stellen vermehrt interaktive Landkarten online zur Verfügung, mit deren Hilfe man schnell die Akteure der deutschen Außenwirtschaftsförderung im Zielmarkt identifizieren kann. Das spart Zeit bei der Recherche, für tiefergehende Fragen bleibt die eigene Anfrage bei diesen Stellen unerlässlich.
  • Wer aus dem Team kennt die Märkte vor Ort, spricht die lokale Sprache?
  • Braucht es eigenständige Vertriebspartner vor Ort?
  • Muss ein Kundenservice/ Instandhaltungsteam vor Ort aufgebaut werden, oder kann das ein zuverlässiger und loyaler lokaler Partner – evtl. exklusiv – im Auftrag erledigen? 
  • Erfüllen die beabsichtigen Lieferungen und Leistungen die erforderlichen Standards, sind Zertifikate erforderlich, wie hoch sind die Zertifizierungskosten?
  • Verlangen die Zielländer Einfuhrzölle, in welcher Höhe? 
  • Schafft der Brexit neue Hürden, neue zusätzliche Kosten?
  • Sofern es massive Unterschiede zwischen den Zöllen für Fertigerzeugnisse und den Zöllen für Komponenten gibt, wird evtl. die CKD-Einfuhr mit anschließender lokaler Montage interessant, falls die Stückzahlen das zulassen.
  • Besteht etwa in Zukunft die Möglichkeit, neue internationale Handelsabkommen wie z.B. das RCEP (Regional Comprehensive Economic Partnership) auszunutzen?
    Konkret: kann man durch Fertigung im RCEP-Raum künftig Zollvorteile ausnutzen, wenn die Produkte im RCEP-Raum vermarktet werden?
  • Sind die Grenzübergangskosten wiederholbar oder schwanken sie durch „Nebeneinnahmen“ der örtlichen Zöllner?
  • Know your customer“: gibt es genügend zahlungsfähige Kunden im Zielland, erlauben die technischen Rahmenbedingungen den Einsatz der Produkte? Beispiel: hat die örtliche Netzbehörde den Einsatz und die Netzeinspeisung erneuerbarer Energieerzeugung gestattet, gibt es Einspeisetarife, die es dem Kunden gestatten, sein Investment zu amortisieren?  Hat das örtliche Energieversorgungsunternehmen ein Vetorecht, bekämpft oder unterstützt es die angebotene Technologie?
  • Ist der Kunde zahlungsfähig und –willig? (Bankauskünfte einholen, Zahlung via Akkreditiv oder Vorkasse)
  • Kann der lokale Kunde mit dem angebotenen Produkt dauerhaft und nachhaltig wirtschaften? Entstehen dadurch vorzeigefähige Geschäfte, die multiplizierbar sind?
Q

ACHTUNG! KRITISCH

  • Alle strategischen Aufgaben und Planungen müssen im Kernteam des Hauses selbst erarbeitet und auf ihre Realisierungschancen (z.B. reichen die Kapazitäten?) geprüft werden.

"Huckepack" in der Wertschöpfungskette - eine Option?

Für Komponentenhersteller kann es interessant sein, mit den Nachbarn aus der Wertschöpfungskette vor Ort zusammenzuarbeiten; im Idealfall lassen sich sog. „Huckepacklösungen“ für gemeinsame Vertriebs- u. Servicezentren finden.
Dabei stellen sich folgende Fragen:

  • Wie sind die Wettbewerber aufgestellt: Preis/Leistungsverhältnis, wie groß ist der Markt für Hochpreisprodukte aus Deutschland, spielt die Kaufkraftverteilung in der Bevölkerung eine Rolle?
  • Wie schätzen lokale Kenner das Marktwachstum ein? Gibt es Regierungsprogramme oder Investitionsprogramme internationaler Geber bzw. Entwicklungsbanken, die etwa den Aufbau neuer Infrastrukturprojekte zum Ziel haben?
  • Werden diese Projekte international oder lokal ausgeschrieben? Welches sind die ausschreibenden Stellen, wie sehen die Anbietungsfristen aus?
  • Wer sind die im Markt tätigen Anlagenbauer, welche Dokumente muss man einreichen, um als Komponentenlieferant auf die Liste der „preferred supplier“ zu gelangen?
  • Was sagen die bei der GTAI und evtl. bei den Entwicklungsbanken oder bei den Exportinitiativen des BMWi erhältlichen Länder- u. Marktstudien?
  • Hat ein Länderverein oder der deutsche Branchenverband Informationen über die Zielmärkte oder Arbeitskreise, in denen sich interessierte Unternehmer über diese Märkte austauschen?
  • Gibt es lokale Messen bzw. digitalbasierte Ersatzveranstaltungen, auf denen man sich einen Überblick verschaffen, bzw. die eigenen Produkte vorstellen u. evtl. weitere Vertriebspartner anwerben kann?
  • Ergeben die eingesammelten Informationen ein in sich stimmiges Bild von der Marktsituation? (eigene Validierung – wie wichtig ist der Markt für das Unternehmen?)
  • Kontaktanbahnung: die Außenstrukturen der deutschen Exportförderung (GTAI; AHKen, GIZ) und die deutschen Botschaften verfügen vor Ort über Fachwissen und freuen sich, wenn man seinen Besuch (sobald das wieder möglich sein wird) vorher ankündigt und mit konkreten Fragen um Rat sucht. 
  • Sogar unter Pandemiebedingungen arbeiten die Exportinitiativen des BMWi schon jetzt weiter. Markterkundungsreisen werden nun unter kundiger Führung virtuell angeboten und von interessierten Firmen nachgefragt. Erstaunlicherweise ist die Nachfrage gerade nach virtuellen Erkundungsmaßnahmen an exotischen Standorten gestiegen, v.a. auch weil die Kosten einer virtuellen Erkundungstour weit unter einer echten Erkundungsreise liegen. Klar ist dabei auch, dass virtuelle Besuche nur in den seltensten Fällen zu Geschäftsabschlüssen führen werden. Echte face to face-Meetings nach Eindämmung der Pandemie bleiben unverzichtbar.

Das A und O der erfolgreichen Auslandsmarktbearbeitung ist die Weiterqualifizierung der eigenen Vertriebsmitarbeiter. Unverzichtbar ist hier vor allem die vorausschauende Weitergabe des Wissens älterer Kollegen

Fazit!

Das A und O der erfolgreichen Auslandsmarktbearbeitung ist der Aufbau bzw. die kontinuierliche Weiterqualifizierung der eigenen Vertriebsmitarbeiter in allen Aspekten, die auf Auslandsmärkten erfolgsentscheidend sind, bis hin zu den Personen, die das Unternehmen auf Auslandsmessen vertreten.

Die Zukunft der Industriemessen liegt noch im Dunklen. Auch wenn die aktuelle Pandemie eingedämmt sein sollte, werden die Aussteller z.B in Asien die großen Messen mit Tausenden von Besuchern pro Tag in Frage stellen. Die ersten Versuche virtueller Ersatzveranstaltungen verdienen Beachtung. Auch die ins Kraut schießenden Webinare können bis zu einem gewissen Grad zur Wissensvermittlung und zum Anlocken potenzieller Kunden genutzt werden. 

Die Zukunft muss zeigen, inwieweit hierdurch Geschäftserfolge ermöglicht werden. 

Unverzichtbar bleibt die vorausschauende Planung bei der Übergabe der Aufgaben und der Weitergabe des Wissens an die jüngeren Kollegen, wenn die erfahrenen älteren Kollegen in Ruhestand gehen. 

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Johannes Kirsch

Senior Director International Affairs, ZVEI – Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V.

johannes.kirsch@zvei.org | Tel: +49 (0)69 6302-235

Johannes Kirsch ist Senior Director International Affairs in der Abteilung „International Trade & Future Markets“ des ZVEI – Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. Er ist zuständig für die handelspolitischen Fragen der Branche. Exportfördermaßnahmen insbesondere in Zusammenarbeit mit dem BMWi, der GTAI sowie anderen exportrelevanten Einrichtungen und Bundesressorts sind ein weiterer Arbeitsschwerpunkt. Johannes Kirsch ist seit 2001 Mitarbeiter im ZVEI. Von 1986 bis 2001 war er für ABB – Asea Brown Boveri in Mannheim und Berlin tätig. Johannes Kirsch ist Diplompolitologe, Dipl. pol., und Lizentiat der Internationalen Wirtschaftsbeziehungen, lic.rer. pol.