UNTERNEHEMERISCH NACHHALTIGE LIEFERKETTEN

AM BEISPIEL CHINA

MIRIAM FRITZ

Leseprobe aus “Erfolgreich im Ausland – Ein Leitfaden für den Mittelstand.”

 

Intransparente, umwelt- oder gesundheitsschädigende Produktionsbedingungen in der Lieferkette können zu Reputationsverlust oder sogarskandalen führen. Sie sind nicht unternehmerisch nachhaltig, denn sie gefährden den Erfolg des Unternehmens. Dies betrifft jedes Unternehmen, das Vor- oder Endprodukte in internationalen Beschaffungsmärkten einkauft.

Lieferketten im Fokus des Unternehmens

Medienberichte über Produkte deutscher Unternehmen, die unter fragwürdigen Bedingungen in Schwellenländern hergestellt werden, bekommen viel Aufmerksamkeit. Auch in den Ländern selbst werden Gesetze und Standards zunehmend verschärft und Compliance bei Gesundheit, Sicherheit und Umwelt immer wichtiger.

Verstöße gegen Umweltschutz oder Arbeitssicherheit sind mögliche externe Gründe für den Wegfall von Lieferanten. Viele Unternehmen erfüllen nur die nötigsten Auflagen oder treffen explizite oder stillschweigende Vereinbarungen mit den zuständigen Behörden. Das wird besonders dann riskant, wenn die Anforderungen steigen oder die Ansprechpartner wechseln.

Lieferanten-interne Gründe für Lieferunterbrechung sind z.B. der Wechsel des Kundenbetreuers oder ein neuer Entscheidungsträger, dem das Einkaufsvolumen oder -wachstum des deutschen Kunden nicht groß genug ist. Auch die Vorbeugung dieser Probleme ist eine Frage der unternehmerischen Nachhaltigkeit.

 

Nachhaltigkeit und CSR

Unternehmerische Nachhaltigkeit wird immer wichtiger. Durch die zunehmende digitale Vernetzung internationaler Märkte können Lieferanten ihre Abhängigkeit von einzelnen Kunden reduzieren. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an deutsche Unternehmen, Compliance und Einhaltung nationaler Standards auch bei ihren Lieferanten sicherzustellen (z.B. der Nationale Aktionsplan (NAP) der Bundesregierung).

Die dortigen zivilgesellschaftlichen Akteure können Informationen per Internet schnell und direkt weltweit verbreiten. Seit neustem steigt auch das lokale Bewusstsein der Bevölkerung in den Produktionsländern, da sich deren Umweltbedingungen zum Teil rapide verschlechtert haben.

Positiv ist der beginnende Trend hin zu nachhaltigem Unternehmertum in vielen Produktionsländern. Zum Beispiel beginnen chinesische Unternehmer, Nachhaltigkeit und solide Werte als Wettbewerbsvorteile zu sehen. Diese Entwicklung ist zwar noch jung, jedoch eine große Chance für deutsche Unternehmer, für ihre Lieferanten Vorbildunktion einzunehmen und gemeinsam CSR-Zertifizierungen einzuführen.

Vorbereitung: Analyse und Aufbau der Lieferkette

Die Kernfragen sind: Wie gut kenne ich meine Lieferanten – und kann ich mich auf sie verlassen? Wie stark bin ich von meinen chinesischen Lieferanten abhängig? Was passiert, wenn einer oder mehrere Lieferanten von heute auf morgen nicht mehr erreichbar sind? Wie können wir Audits und Zertifizierungen unterstützen?

Zunächst gilt es, alle relevanten Lieferanten (ggf. Vor-Lieferanten) zu verorten: Wo sind sie ansässig, wo stehen die wichtigsten Werke? Danach wird die Umsetzung vorbereitet, indem Nachhaltigkeitsanforderungen definiert und eine Risikobewertung für die gesamte Lieferkette aufgestellt werden. Dies sollte ein interdisziplinäres Team mit einem Nachhaltigkeitsexperten durchführen. Empfohlene Herangehensweise:

  • Handlungsbedarf je Lieferant und für die gesamte Lieferkette ermitteln, Zielzustand definieren
  • Allgemeine Empfehlung zur Vermeidung von Abhängigkeit: Mindestens 1-2 Rückfalloptionen identifizieren, qualifizieren und Beziehung aufbauen.
  • Mit Experten ein Projektteam und -plan aufstellen. Projektziele definieren, z.B.: mehr Transparenz in Lieferkette bringen, Lieferanten gezielter steuern, aber auch bei Compliance-Themen unterstützen. Dabei eruieren, ob und wie strategische Lieferanten-Partnerschaften möglich und zielführend sind.
  • Danach werden Lieferanten anhand der entwickelten Anforderungen bewertet und die Lieferkette gemäß Zielzustand verortet.

Kritische Momente: Qualitätssicherung und Trasparenz

Für die meisten chinesischen Betriebe steht der Umsatz bzw. Profit im Vordergrund. Kostendruck ist natürlich ein wesentlicher Faktor und ermöglicht internationale Wettbewerbsvorteile. Dementsprechend bedarf es anspruchsvoller Überzeugungsarbeit, chinesische Unternehmer für Investitionen in Nachhaltigkeit zu gewinnen. Außerdem bedarf es ausreichender Kommunikation und geeignetem Fingerspitzengefühl, damit die chinesischen Entscheider Zeit und Geld für höhere Umwelt-, Gesundheits-, oder Sicherheitsstandards ausgeben.

Auch zu vermeiden ist Leichtgläubigkeit, wenn der Ersteindruck der Muster oder eine Werksbesichtigung einwandfrei scheinen. Des Öfteren lassen Qualität, Sorgfalt oder Erfüllung der Standards nach, beispielsweise wechselt der Lieferant das Produktionswerk oder spart Kosten zulasten von Umwelt, Qualität oder Transportsicherheit. Hierüber hat der Kunde jedoch oftmals keine Transparenz.

Notwendige Ressourcen zur Zielerreichung

Sowohl beim Kunden als auch bei den Lieferanten ist ein Gesamtverantwortlicher für das Thema „CSR“ erforderlich, z.B. einen Nachhaltigkeits- / CSR- oder EHS-Beauftragten. Er / sie konzipiert und leitet die Nachhaltigkeits-Initiative und überwacht die fortlaufende Weiterentwicklung, unterstützt bei Fragen etc. Weitere wichtige Ressourcen sind:

  • Gute Analyse als Grundlage
  • Starkes Team, unternehmensintern und / oder -extern (Führungskräfte, Projektleiter, Experten)
  • Persönlicher Einsatz & unternehmerische Vorbild-Funktion
  • Offenheit, Geduld & Flexibilität

VORBEREITUNG

  • Team aufsetzen: interne Stakeholder und (meist externe) Projektleitung
  • Grundlagendiskussion im Team führen: Was wollen wir erreichen?
  • lExperten in Deutschland und im Produktionsland an Bord nehmen, z.B. Einkaufsspezialisten, CSR-Audit- Spezialisten
  • Projektplan, -inhalt und -ziel definieren
  • Förderantrag und (Co-) Finanzierung beantragen

Zeitplanung, Förderung und Partnerschaften

Mit staatlicher Förderung sind Projekte i.d.R. auf 2-3 Jahre angelegt. Im „Alleingang“ bzw. ohne externe Förderpartner variiert dies. Für nachhaltige Lieferketten oder Lieferanten-Partnerschaften sollte man jedoch mindestens 2 Jahre einplanen.

Um den operativen Einkauf nicht zu sehr zu belasten, arbeiten Unternehmen oft mit einem externen Gesamt-Projektleiter – je nach Fokus ein Experte für Lieferketten oder für Nachhaltigkeit. Dieser Projektleiter setzt dann die weitere benötigte Expertise (intern /extern) zusammen.

Die Bundesregierung fördert gewisse Projekte in der Lieferkette durch Co-Finanzierung, z.B. mit dem Programm DeveloPPP des Entwicklungsministeriums (BMZ). Der Nationale Aktionsplan (NAP) bietet Orientierung ebenso wie Informationsveranstaltungen und Beratungsmöglichkeiten. Die Beschaffung der Fördermittel ist oft komplex, so dass sich die Zusammenarbeit mit einer spezialisierten Agentur anbietet.

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ACHTUNG! KRITISCH

  • Unpassende Definition von Nachhaltigkeit: Die Definition von Nachhaltigkeit muss zu den eigenen Werten und Zielen passen, ansonsten arbeitet man am Ziel vorbei.
  • Zu wenig Erklärung und Diskussion: Die Kommunikation mit dem Chinesen muss sicherstellen, dass der Lieferant sämtliche Anforderungen ebenso wie etwaige Änderungen komplett versteht und der Kunde genügend Einblick in die Strukturen des Lieferanten hat.
  • Unzureichende Verbindung von Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit: Nachhaltig wirtschaftende Lieferanten erreichen bessere Qualität, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, und weniger Risiken für den Kunden. Diese Verbindungen müssen im Einzelfall hergeleitet werden, so dass allen Beteiligten der wirtschaftliche Nutzen klar ist.
  • Zu naiv: Es ist unbedingt zu prüfen, ob Lieferanten den Wert einer CSR-Initiative für sich selbst erkannt haben, effektiv unterstützen und keine Schein- Aktivitäten durchführen (z.B. Auditierung eines Vorzeigewerks, aber Produktion an einem anderen Werk)

Kriterien für eine Erfolgskontrolle

„Nachhaltige Lieferketten bauen sich über Jahre auf. Fortschritte sollten fortlaufend in mehreren Aspekten gemessen werden:

  • Transparenz: Berichtet der Lieferant über seine Situation? Bekommen wir Einblicke in die vorgelagerte Lieferkette?
  • Qualität der Diskussionen mit den Lieferanten: Ziehen die Unternehmer mit? Nimmt die mittlere Führungsebene das Thema an?
  • Messbare Leistung der Lieferanten: Diese verbessert sich meist innerhalb 6-12 Monaten ab Einführung erster Maßnahmen
  • Erreichen der Ziele, z.B. Zertifizierungen
  • Fortlaufende Verbesserung: Treibt der Lieferant das Thema aktiv weiter?

MIRIAM FRITZ

Senior Consultant & Gesellschafterin bei Berners Consulting GmbH

mfritz@bernersconsulting.com | Tel: +49 (0)711 34 18 02 – 0