Brasiliens erfolgreichster Digitalunternehmer hat eine klare Botschaft an deutsche Unternehmer.

Fast stellvertretend für das ganze Partnerland unterbreitet Marco Stefanini, Global CEO und Gründer der Stefanini Group, der deutschen Industrie ein Angebot. Auch nach der Messe und am Tag, an dem das Mercosur-Abkommen in Kraft tritt, lohnt es sich, seinen Vorschlag zur gemeinsamen Wertschöpfung zu prüfen. Diese soll nämlich das alte Exportmodell überwinden und auch global neue Perspektiven schaffen. 

Marco, wenn Sie auf das Jahr 2012 zurückblicken, als Sie zur CeBIT nach Hannover kamen und die Präsidentin Dilma Rousseff sagte, Brasilien wolle ein führendes Land in der Digitalisierung werden – was hat sich seither geändert?

Nach 2012, nur ein Jahr später, durchlief Brasilien eine sehr schwere Krise. Fast drei Jahre lang. Es war eine sehr harte Zeit für das Land. Und ich muss sagen, leider glaube ich, dass wir in dieser Zeit einige Chancen verpasst haben. Danach hatten wir diese politischen Turbulenzen. Und wenn man die Gesamtbilanz der Jahre seitdem betrachtet, war sie nicht so toll.

Was die Digitalisierung angeht, macht Brasilien meiner Meinung nach jedoch einen guten Job. Brasilien hat eine große Bevölkerung – mehr als 200 Millionen Menschen –, die sehr offen für neue Ideen, für Innovation und für digitale Lösungen ist. In dieser Hinsicht kommt Brasilien meiner Meinung nach gut voran. Das ist ein Wendepunkt.

Wenn ich früher mit der Presse sprach, war die Welt stabiler. Entwicklungsländer, Industrieländer – da gab es eine Reihenfolge. Heutzutage sehe ich das Gegenteil. Die Industrieländer werden instabil. Wir befinden uns inmitten extremer geopolitischer Spannungen. Mit militärischem Druck von Russland, politischem Druck von den USA und wirtschaftlichem Druck von China – Deutschland ist dabei wie ein Barometer für Europa – stehen Sie vor ernsthaften Herausforderungen, die nicht nur die Energie, sondern die gesamte wirtschaftliche Lage betreffen. Das ist der große Unterschied. Die Welt hat sich stark verändert – vielleicht nicht in die Richtung, die wir erwartet hatten.

Früher waren die Entwicklungsländer instabil und die Industrieländer stabil. Heute sehe ich das Gegenteil.

Sie haben mit Bundeskanzler Merz zu Mittag gegessen. Ist Deutschland jetzt offener – nicht nur für Rohstoffe aus Brasilien, das alte Exportmodell –, sondern für Brasilien als Partner bei der Digitalisierung und Entwicklung im Allgemeinen?

Ich denke schon. Natürlich sind wir nicht auf dem gleichen Niveau. Deutschland ist ein viel weiter entwickeltes Land. Aber ich denke, Deutschland ist, noch mehr als andere europäische Länder, offener. Man sieht dort den Vorteil, neue Märkte zu erschließen. Wenn man Vereinbarungen mit anderen Ländern trifft, gibt es immer Vor- und Nachteile – man gibt etwas, man erhält etwas. Ich glaube, Deutschland hat dafür ein besseres Verständnis als manche anderen europäischen Länder.

Und ich glaube, Deutschland versteht jetzt: Wir müssen nach Alternativen suchen. Denn die größten wirtschaftlichen Auswirkungen der chinesischen Konkurrenz sind hier in Deutschland am stärksten zu spüren – insbesondere im verarbeitenden Gewerbe und im Automobilsektor. Der Wettbewerb mit chinesischen Unternehmen ist nicht einfach. Ich glaube, Deutschland hat seine Perspektive geändert.

Deutschland steht bei der digitalen Transformation vor größeren Herausforderungen. Dem Land fällt es schwer, einen digitalen Mindset anzunehmen.

Natürlich hängt es auch von uns auf brasilianischer Seite ab – wir müssen unseren Teil dazu beitragen. Aber was mir gefällt, ist Folgendes: Deutschland war schon immer sehr stolz auf seine industrielle Geschichte, seine Qualität und seine Fertigungsprozesse. Das ist auch großartig. Doch seitdem, und besonders in den letzten Jahren, steht Deutschland bei der digitalen Transformation vor größeren Herausforderungen. Manchmal vergleiche ich es mit Japan – sehr hohes Qualitätsniveau, das Land hat sehr gut funktioniert, aber es gibt Schwierigkeiten, eine digitale Denkweise anzunehmen. In diesem Sinne denke ich, dass Brasilien seine offenere digitale Denkweise einbringen kann.

Und ein Teil meiner Vision für die Zukunft der Fertigung besteht darin, neben den Produkten mehr wertschöpfende Dienstleistungen anzubieten. Nehmen wir ein Beispiel – und ich mag konkrete Beispiele – Aufzüge. Mit dem Aufzug selbst verdient man kein Geld. Man verdient Geld mit den Wartungsdienstleistungen. Und dafür braucht man eine etwas andere Denkweise, die Service, Fertigung und Produktion miteinander verbindet. In dieser Hinsicht glaube ich, dass Brasilien bei einer solchen Kombination wirklich helfen kann.

Deutschland war schon immer sehr stolz auf seine Qualität und seine Fertigungsprozesse. Aber die Kombination von Dienstleistung und Fertigung erfordert eine andere Denkweise – und genau hier kann Brasilien helfen.

Eine Ihrer Kernbotschaften dreht sich um die Kostensenkung durch den Einsatz von KI – und darum, dass eine Kostensenkung von 5 Prozent heute leichter zu erreichen wäre als eine entsprechende Steigerung von Umsatz und Gewinn. Haben Sie den Eindruck, dass die deutsche Industrie für diese Botschaft offen ist?

Ich denke schon. Es ergeben sich neue Chancen. In der Fertigungsindustrie ist der Sektor tendenziell konservativer – mehr oder weniger wie die Versicherungsbranche. Das ist keine Kritik, nur eine Beobachtung. Aber ich glaube, es gibt eine gute Chance, denn es ist ganz klar, dass KI einen großen Mehrwert bringen kann. Tatsächlich habe ich heute in der Financial Times gelesen, dass eine KI-Anwendung 17 Prozent mehr Energieeffizienz erzielt habe. Das ist eine unglaubliche Zahl, bei sehr geringen Investitionskosten und einer kurzen Projektlaufzeit von sechs bis neun Monaten. Aber wir müssen unsere Denkweise ändern. Das ist eine globale Herausforderung, nicht nur hier. Und wenn man unter Druck steht – wie Deutschland gerade jetzt –, ist man fast gezwungen, Dinge anders anzugehen. Das kann eine gute Sache sein.

Wir sind auch stolz auf unsere diversifizierten Lieferzentren. Die meisten unserer Wettbewerber – nicht nur die indischen Unternehmen – zentralisieren aus Kostengründen fast alle Lieferungen in Indien. Wir verfolgen eine andere Strategie.

Stefanini ist global – wie Mercedes, Bosch oder viele der deutschen Mittelstandsunternehmen, die Sie aus São Paulo kennen. Hilft Ihnen die eigene globale Präsenz im Vertriebsprozess? Und wird Ihre Strategie eher aus dem Headquarter oder von den lokalen Tochtergesellschaften entwickelt?

Wir sind immer stark in Märkten, in denen die Unternehmen selbst global ausgerichtet sind. Deutschland und die Schweiz sind da gute Beispiele – deren Unternehmen agieren viel globaler, daher ist unsere weltweite Präsenz ein natürlicher Vorteil. Betrachtet man einzelne Länder, sind wir recht klein. Aber insgesamt betrachtet sind wir gut positioniert. In Ländern wie Italien und Spanien, wo die Kunden viel lokaler ausgerichtet sind, haben wir größere Schwierigkeiten. Genau darum haben wir eine Akquisition in Italien getätigt – um über eine starke lokale Lieferkapazität zu verfügen, die Italienisch spricht und die Kultur versteht. Ja, wenn wir einen Kunden haben, der global oder zumindest länderübergreifend tätig ist, ist unser Modell ein Vorteil. Wir sind auch stolz auf unsere diversifizierten Lieferzentren. Die meisten unserer Wettbewerber – nicht nur die indischen Unternehmen – zentralisieren aus Kostengründen fast das ganze Delivery  in Indien. Wir verfolgen eine andere Strategie. Natürlich liefern wir auch aus Indien. Aber wir sind viel stärker diversifiziert: Brasilien, Lateinamerika, Nordamerika, Osteuropa – Polen, Rumänien, Moldawien – und auch Asien, einschließlich Indien, der Philippinen und Chinas. Das bedeutet, dass wir ein besseres Gleichgewicht zwischen erfahrenen und jungen Talenten bieten können und eine größere kulturelle Nähe zum Kunden haben. Wir positionieren uns als Herausforderer. Wir haben heute 35.000 Mitarbeiter – das klingt groß, aber unsere größten Konkurrenten haben 300.000 oder 400.000 Leute. Wir sind mittelgroß: groß genug, um global zu agieren und eine gute Struktur zu haben, klein genug, um kundenorientiert und flexibel zu bleiben. Das ist unsere Positionierung.

Wir sind ein Herausforderer. Groß genug, um global zu agieren, klein genug, um weiterhin wirklich kundenorientiert zu sein.

Stefaninis Wachstum in den letzten 15 Jahren – wird es von einer strengen Strategie getrieben oder auch von der guten alten brasilianischen Tradition, Chancen zu ergreifen?

Wir haben einen strategischen Plan. In den letzten 15 Jahren haben wir große Deals bewusst vermieden. Statistisch gesehen scheitern die meisten Übernahmen weltweit. Deshalb bevorzugen wir mittelgroße oder kleine Deals: Wir streuen und mindern das Risiko und bauen unser Portfolio schrittweise auf. Wir sind ein Privatunternehmen – wir verfügen nicht über die Mittel eines börsennotierten Giganten. Wir müssen effizient sein. Wir ziehen es vor, Lösungen und Kompetenzen zu erweitern, anstatt reine Marktanteile.

Organisches Wachstum ist für uns nach wie vor wichtiger als Übernahmen. Die Kombination aus organischem Wachstum und gezielten Übernahmen ist schwieriger – es ist einfacher, durch einen großen Deal zu wachsen, der hohe Zahlen bringt. Aber ich denke, unser Modell ist nachhaltiger. Wir kämpfen ständig kleine Schlachten, statt auf ein großes Ereignis zu setzen.

Wie bewahren Sie den Stefanini-Geist der Kundenorientierung, der Kultur und der Konsistenz über all die Übernahmen, Tochtergesellschaften und Branchen hinweg?

Das ist nicht einfach. Wir sind nicht perfekt – wir arbeiten ständig daran. Aber ein paar Dinge sind entscheidend. Erstens: In den letzten 30 Jahren haben wir der Frontline immer mehr Autonomie eingeräumt. Das ist unsere DNA. Zweitens: Ein Teil meiner Aufgabe ist es, als kultureller Botschafter zu fungieren. Unsere Kultur ist das, was wir „Frontline-Obsession“ nennen – nicht nur den Kunden, sondern auch unseren eigenen Teams zuzuhören. Drittens: Wir verbessern unser Geschäftsmodell kontinuierlich. Denn wenn man viel Autonomie gewährt, können Niederlassungen zu unabhängig werden, und es wird schwierig, die Qualität konsistent zu halten. Die Balance zwischen Autonomie und Standards ist eine ständige Herausforderung.

Vielleicht sind wir ein bisschen wie ein deutsches Unternehmen: nicht die Lautesten im Raum, aber mit guten Produkten und soliden Ergebnissen. Das müssen wir ändern – ein wenig.

Wir organisieren uns zudem in Geschäftsbereiche. Heute haben wir sieben davon. Das ist ein einfacher und effektiver Weg, die Botschaft zu verbreiten – zuerst intern, dann extern. Und ehrlich gesagt ist Marketing eine unserer größten Herausforderungen in den nächsten zwei bis drei Jahren. Ich glaube, wir waren zu zurückhaltend. Wir haben nicht genug Aufmerksamkeit oder Budget investiert, um uns dem Markt zu präsentieren. Einige unserer Wettbewerber machen das Marketing viel besser – vielleicht, scherze ich, weil wir in dieser Hinsicht ein wenig wie ein deutsches Unternehmen sind: Wir sind nicht die Lautesten, aber wir haben gute Produkte und solide Ergebnisse. Letztendlich braucht man beides: gute Inhalte und gutes Marketing. Wir sollten beides haben. Ein bisschen weniger zurückhaltend zu sein – nachhaltig, ohne zu viel zu versprechen – das ist eines unserer wichtigen Ziele.