Johannes Kärcher, Gesellschafter der Alfred Kärcher SE & Co. KG und Honorarkonsul Brasiliens in Baden-Württemberg, im Gespräch über Internationalisierung. Das Unternehmen ist mit 170 Gesellschaften in 87 Ländern aktiv und beschäftigt weltweit rund 17.000 Mitarbeitende. Johannes Kärcher hat insgesamt 20 Jahre selbst in Brasilien gelebt.

1. DIE ERSTEN SCHRITTE DER INTERNATIONALISIERUNG

Hinter den ersten Schritten der Internationalisierung stehen meist Menschen, die Chancen erkannt und genutzt haben. Wie waren diese allerersten Schritte bei Kärcher?

Ich war damals eigentlich noch fast ein wenig zu jung, um das aus eigenem Erleben genau beschreiben zu können. Aber ich habe klare Vorstellungen davon, wie es gewesen sein muss.
Meine Mutter hatte nach dem Tod meines Vaters 1959 die Führung der Firma übernommen. Die erste Auslandsgründung haben wir 1962 oder 1963 in Frankreich gemacht — nicht etwa im deutschsprachigen Nachbarland, sondern gleich in Frankreich. Und zwar etwa ein Dreivierteljahr, bevor de Gaulle und Adenauer in Ludwigsburg den deutsch-französischen Freundschaftsvertrag unterzeichneten. Wir waren also sehr früh dran.
Meine Mutter hatte einen Bruder, der sein ganzes Berufsleben bei Daimler im Export und Vertrieb verbracht hatte und am Ende Vertriebschef PKW war. Er hat sie immer beraten. Die Bereitschaft, im Ausland Geschäfte zu machen, und die Risikofreude dafür waren also bereits vorhanden.
Die strukturelle Logik war dann oft die folgende: Wir hatten in vielen Ländern Generalimporteure oder Vertreterfirmen. Wenn eine davon aus Gründen der Nachfolge, des Wettbewerbs oder aus sonstigen Gründen wegfiel, hatte man in diesen Ländern Kunden, die man nicht hängen lassen konnte. Also hat man eine eigene Landesgesellschaft gegründet. Es war also nicht immer eine rein strategische Entscheidung nach dem Muster “Pro-Kopf-Einkommen in XY ist günstig” — oft war es eine unternehmerische Reaktion auf konkrete Herausforderungen.
Ein Beispiel: In Südafrika hatte plötzlich der Generalvertreter aufgehört. Zuerst fragte man sich: Was sollen wir denn in Südafrika mit einer eigenen Gesellschaft? Aber man hatte ein paar tausend Kunden mit Kärcher-Geräten dort. Da musste man natürlich hin — und wir sind bis heute dort. Als Kind habe ich Briefmarken gesammelt, und wir bekamen Briefe aus aller Herren Länder. Wir hatten also früh Kunden in vielen Ländern.

Unsere Investitionen waren unternehmerische Reaktionen auf konkrete Herausforderungen

2. DER ENTSCHLUSS ZU BRASILIEN

Brasilien ist kein gewöhnliches Land — es ist riesig. Wie kam es dazu, dass ein Familienunternehmen aus Winnenden gerade dort gründete?

Da gab es zwei Motivationen. Zum einen: Wir haben damals vor allem Heißwasserhochdruckreiniger für Gewerbe, Handwerk und den Kfz-Bereich hergestellt. Unser Marktpotenzial haben wir daran gemessen, wie viele Verbrennungsmotor-Fahrzeuge in einem Land unterwegs waren — PKW, LKW, Omnibusse, Traktoren, Motorräder. Meine Mutter hatte mit unserem damaligen Geschäftsführer eine Lateinamerika-Reise unternommen und war natürlich beeindruckt vom Verkehrsaufkommen in den Hauptstädten der Region. Dabei hatte sie auch Kontakt zu deutschen Auslandsvertretern und zu früheren Daimler-Kollegen, von denen sie viel über Brasilien erfuhr. Auf dieser Reise wurden auch erste Geräte verkauft — in Venezuela an die staatliche Fluggesellschaft und eine Brauerei, in Bogotá an ein Hotel, das erkannt hatte, wie wichtig die Reinigung von Kaminen zur Brandvorbeugung ist.
Die zweite Motivation war politischer Natur: In Deutschland gab es damals in der sozialliberalen Koalition Stimmen, die eine höhere Steuerbelastung der Wirtschaft forderten. Falls die Rahmenbedingungen hier schwieriger werden sollten, wäre es gut, wenn unsere Fachleute auch anderswo auf der Welt arbeiten und leben könnten. So gründeten wir 1975 in Brasilien. Viele baden-württembergische Firmen waren bereits da.
Wir hatten geplant, sukzessive zu importieren und die Produktion schrittweise zu erhöhen. Dann zwang uns Brasilien, binnen zwei Jahren zu über 95 % Local Content — nach Gewicht und Kosten. Wir mussten also entscheiden: Abwickeln oder das Investment verdreifachen und dort selbst produzieren. Das haben wir geschafft. Was aber eine erhebliche technologische Herausforderung war: Unsere Produkte wurden durch den Zwang zur Nationalisierung teurer und in der Qualität schlechter, weil die brasilianischen Lieferanten aufgrund des Protektionismus und fehlenden Wettbewerbs wenig Anreiz hatten, sich anzustrengen.

3. FÜHRUNGSKRÄFTE FINDEN UND BINDEN

Wie findet man für solche Kraftakte die richtigen Personen?

Als wir in den frühen Ländern anfingen — nach Frankreich kamen die Schweiz und Österreich, die Schweiz feiert dieses Jahr ihr 60-jähriges Jubiläum –, hat es in allen drei Ländern mehrere Anläufe gebraucht, bis man die richtigen Führungsköpfe hatte. Bei keinem Land hat der Erste von Anfang an gepasst. Wenn die Leistung nicht stimmte, musste jemand anderes ran — bis man irgendwann den Richtigen gefunden hatte. Ihn zu finden, war nie einfach, auch in Brasilien nicht, Damals war Kärcher noch kein Konzern. Die Auslandsgesellschaften gehörten direkt denselben Gesellschaftern wie das Stammhaus, weshalb die Geschäftsführung des Stammhauses nicht einfach bestimmen konnte, wer im Ausland Chef wird. Das hat meine Mutter persönlich übernommen. Sie war ja Personalerin bei Daimler gewesen und hatte ein hervorragendes Gespür für Menschen entwickelt.

4. BRASILIEN: DER NÖTIGE LANGE ATEM

Können Sie ein paar Eckpunkte der Entwicklung in Brasilien skizzieren?

Ein unvergessener Meilenstein war, dass wir mehrfach die Christus-Figur über Rio gereinigt haben — erstmals 1980 und dann zum Millennium 2000, insgesamt drei oder vier Mal.
Eine andere Erinnerung: Brasilien ist das einzige Land in unserem Unternehmensverbund, in dem der Umsatz von einem Jahr auf das andere um die Hälfte eingebrochen ist — und das gleich zweimal. Das haben wir sonst nirgends erlebt.

Also sind wohl ein langer Atem und unternehmerische Passion nötig, um so etwas durchzustehen.

Was uns besonders geholfen hat: Wir haben von Anfang an in Deutschland wie im Ausland das Prinzip verfolgt, das verdiente Geld ins Unternehmen zurückzustecken. In Brasilien zu investieren mit dem Ziel, dass Gewinne als Cash nach Deutschland zurückfließen — das war nicht unser Ansatz. Was dort verdient wurde, wurde reinvestiert.
Ich bin 1980 als knapp 30-Jähriger nach Brasilien gekommen, wo ich dann in drei Etappen insgesamt 20 Jahre verbracht habe. Ich habe ungeheuer viel über Unternehmertum gelernt. Wir haben 500 Mitarbeitern Arbeit gegeben. Wir haben Tausenden von Kunden geholfen, ihre Probleme zu lösen. Aus rein finanzieller Sicht war die Präsenz in Brasilien in vielen Jahren nicht unbedingt sinnvoll.

Wir haben gemeinsam mit unseren Mitarbeitern und Kunden alle Konjunkturen und Inflationsraten durchgestanden

Wir haben mit unseren Mitarbeitern und Kunden alle Höhen und Tiefen der Konjunkturen und Inflationsraten bis zu 50 Prozent pro Monat durchgemacht. Wir waren nach Krisen immer die Ersten, die wieder geliefert haben — dank des unglaublichen Vertrauens und Erfolgswillens unserer Kunden und Mitarbeiter.
Brasilien ist ein junges Land mit 210 Millionen Einwohnern, einem riesigen Binnenmarkt, einheitlicher Sprache, Währung und Kultur — ähnlich wie die USA. Mit vielen Problemen aus Politik und kulturellen Unterschieden, aber mit einer jungen, lernbegierigen und einsatzfreudigen Bevölkerung. Obwohl Brasilien bei der PISA-Studie auf Platz 67 von 72 Ländern steht, gibt es bei 210 Millionen Einwohnern immer noch Millionen hochbegabte Menschen. Man muss sie nur finden. Was sich deutlich geändert hat: Heute können fast alle mit Sekundarschulabschluss Englisch, was die Kommunikation erheblich vereinfacht. Damals waren Devisen rationiert, sodass ein Flug nach Deutschland unvorstellbar war. Heute gibt es viel mehr Austausch — Brasilianer kommen für einige Wochen nach Deutschland, Deutsche gehen dorthin. Der kollegiale Austausch auf allen Ebenen funktioniert heute gut.

5. EMPFEHLUNGEN FÜR DEN DEUTSCHEN MITTELSTAND

Würden Sie heute dem deutschen industriellen Mittelstand raten, trotz schwieriger Zeiten Chancen in Brasilien zu suchen?

Ich würde raten, sich dazu junge brasilianische Führungskräfte zu suchen — solche, die hier in Deutschland an Hochschulen studiert haben oder die bereits bei großen deutschen Firmen mit Brasilien-Präsenz arbeiten, wie Daimler, VW, Mahle oder ähnlichen. Das sind junge Ingenieure, die dort gut ausgewählt wurden, hier noch Erfahrung sammeln und auch noch Deutsch lernen.
In Brasilien braucht man außerdem unbedingt: einen guten Rechtsanwalt, einen guten Steuerberater und Wirtschaftsprüfer und — das ist absolut entscheidend — einen Finanzchef, der das brasilianische Steuerwesen aus dem Effeff beherrscht. Dieses ist so komplex, dass Fehler kostspielig werden können.
Und dann gibt es in Brasilien viele Deutschstämmige, die für solche Managementaufgaben gut geeignet sind und die auch uns verstehen. Wir denken und arbeiten halt etwas anders als ein Brasilianer aus Bahia, der den Karneval liebt und überzeugt ist, dass man zum guten Ziel auch auf einem anderen Weg kommen kann. Da sind die Brasilianer stolz, hochkreativ und haben tolle Ideen. Beides hat seinen Wert.

6. GRUSSWORT AN DIE BRASILIANISCHEN START-UPS AUF DER HANNOVER MESSE

59 brasilianische Start-ups aus industriellen Sektoren kommen zur Hannover Messe. Wie sehen Sie deren Chancen?

Ich bin nicht in jeder neuen Technologie zu Hause. Ich habe einige Start-ups erlebt, die bereits in Brasilien gegründet haben und jetzt hier Tochtergesellschaften aufbauen — in Bonn und in Böblingen zum Beispiel, wo es ein Zentrum gibt, das von ehemaligen HP- und IBM-Programmierern gegründet wurde. Diese jungen Firmen haben Produkte vorgestellt, die Digitaltechnik, Sensorik und Mechanik kombinieren und der Rationalisierung von Fertigungs- und Montageprozessen dienen. Brasilianische Intelligenz hilft, deutsche Fertigungsbetriebe mit Digitaltechnik und Software effizienter zu machen.
Es freut mich, dass brasilianische Gründer somit ein deutliches Zeichen gegen die De-Industrialisierung Deutschlands setzen. Sie kommen hierher — um deutsche Produktionstechnik kennenzulernen und zu helfen, sie zu verbessern. In der Informatik können sie ohnehin schon hervorragend mithalten. Innovation entsteht durch Begegnung, Austausch und Wettbewerb. Lassen Sie uns gemeinsam industriellen Fortschritt vorantreiben — und bitte auch jenseits staatlicher Subventionen. Ich ziehe meinen Hut vor dem Mut junger brasilianischer Gründer.

Ich ziehe meinen Hut vor dem Mut junger brasilianischer Gründer

7. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN AN POLITIK, VERBÄNDE UND HOCHSCHULEN

Wie können die Verbindungen nach Brasilien vertieft werden? Was liegt Ihnen als Honorarkonsul in Baden-Württemberg besonders am Herzen?

Ein Thema, das mich wirklich beschäftigt: Brasilien ist heute eine Agrar-Supermacht, die über eine Milliarde Menschen ernährt. Ein rotes Tuch für die EU-Agrarlobby — aber es ist ein Faktum. Ich kenne donauschwäbische Landwirte in Südbrasilien, in Paraná, die auf abschüssigem Gelände mit viel Regen eine der innovativsten Landbaumethoden entwickelt haben: Regeneration der Böden, Direktsaat, kombiniert mit Präzisionslandtechnik.Kombiniert mit Drohnenüberwachung, Satellitenbildern und Bodenanalysen weiß man heute genau, welcher Hektar welches Mineral benötigt. Bei Digitalisierung und Innovation im Agrarbereich kann man von Brasilien lernen. Hochschulen und Verbände sollten da ruhig stärker hinschauen.

Brasilien hat eine klare strategische Ausrichtung auf die Reindustrialisierung

Denn die große, junge Bevölkerung — lernbegierig und neugierig — braucht Arbeit. Dafür bedarf es eines starken sekundären Sektors. Der Dienstleistungssektor allein kann so viele Menschen nicht in Arbeit bringen. Die Industrie war und bleibt ein Lernfeld und auch ein Bewährungsfeld für junge deutsche Ingenieure und Manager, die dorthin gehen. Brasilien erzwingt, die eigene Sichtweise zu hinterfragen, zu erweitern und anzuerkennen, dass andere Wege zu ähnlichen Zielen führen können. Kenntnisse im brasilianischen Portugiesisch sind dabei mehr als hilfreich.
Diese Beziehung muss vor allem langfristig gestaltet und gepflegt werden — wie eine Freundschaft. Und auf beiden Seiten sollte man Hochmut und Arroganz vermeiden. Nur wer das einhält, wird in Brasilien ankommen.