Internationalisierung in der Pandemie und danach

Neue Motive für mehr lokale Präsenz

STEFAN PEIKERT

Leseprobe aus “Erfolgreich im Ausland – Ein Leitfaden für den Mittelstand.”

 

„Made in Germany“ steht seit mehr als einhundert Jahren für ein weltweit anerkanntes Qualitätsversprechen. Deutsches Produkt: „This Machine is Made in Germany!“ Ist aber Internationalisierung „Made in Germany” auch ein deutsches Qualitätssiegel? Man kann durchaus Zweifel haben – viel zu häufig wird der wenig kontrollierbare und letztendlich langsame Weg über Vertriebskooperationen gesucht. Der Partnervertrieb, der häufig in seinen Gestaltungsmöglichkeiten überschätzt wird, bleibt für deutsche Exporteure eine sehr attraktive Vertriebsform. Diese Attraktivität ist darin begründet, dass man die Kontrolle behält, die Kontrolle über das Produkt und alle damit verbundenen Aktivitäten. Letztendlich wird das Produkt einem lokalen Partner „zur Verteilung gegen Gebühr“ zur Verfügung gestellt.  Fixkosten und Investitionen vor Ort in Zielmärkte werden scheinbar vermieden. Dieses hochwillkommene Gefühl, der „Herr im eigenen Haus“ zu sein, führt direkt auf die Schattenseite des indirekten Vertriebs. Das „Mutterhaus“ bleibt der Mittelpunkt der produktzentrierten Welt, der Kunde etwa in einem aufstrebenden Industriegebiet außerhalb von Jakarta ist da sehr weit weg, obwohl auch er am Ende die Rechnung bezahlt und in den kommenden Jahren in die Nutzung des deutschen Qualitätsproduktes investieren wird.

Veränderungen der Internationalisierung

Dieser sehr traditionelle Vertriebsweg war bereits vor COVID19 ein Auslaufmodell in Zeiten der fortschreitenden Globalisierung und Digitalisierung:

  • Kunden erwarten Produkte, die an ihre Bedürfnisse angepasst sind und die lokalen klimatischen, infrastrukturellen, wirtschaftlichen Bedingungen zusammen mit der Qualifizierung des Personals berücksichtigen. Diese Bedürfnisse müssen Hersteller selbst und ungefiltert aufnehmen. Vertriebspartner helfen da nur bedingt weiter.
  • Service und Updates sind eine wichtige  Einnahmequelle für Hersteller. Einnahmen werden nicht nur beim Verkauf sondern über den Lebenszyklus des Produktes erzielt. Gerade deutsche Anbieter argumentieren über die TCO („Total Cost of Ownership“), um hohe Herstellungskosten zu rechtfertigen. Kunden erwarten auch die Nähe des Herstellers über den Nutzungszeitraum.
  • Der Fachkräftemangel sorgt dafür, dass deutsche Unternehmen weder den technischen Produkt- noch den international sprachgewandten Area Manager in ausreichender Zahl in Deutschland finden.
  • Frachtraten steigen weltweit, nicht nur politische Risiken verlängern Transportwege, der Lufttransport des wichtigen Ersatzteils ist vor allem eine extrem teure immer weniger vom Kunden akzeptierte Umweltsünde.
  • Die Digitalisierung bietet auch mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit Standorte weltweit effizient zu führen. Additive Fertigungsverfahren ermöglichen die lokale Fertigung von Einzelkomponenten und ganzen Produkten nach Kundenwunsch. Die dafür notwendigen Daten und die Interaktion mit dem Kunden möchte wohl kaum ein Unternehmen dem Vertriebspartner überlassen.
  • „Local Content“ Vorschriften, Forder- und Förderungen lösen gerade in den beiden großen Volumenmärkten USA und China den offenen Welthandel ab. 
  • Die lokale Konkurrenz holt weltweit auf. Konkurrenten aus den USA skalieren über den Kauf lokaler Unternehmen und bieten dem Kunden so Präsenz und direkten Kontakt.

Schwächen des deutschen Modells

Die Pandemie zeigt gerade eine weitere große Schwäche des Partnervertriebs auf. Gleich reihenweise verlieren deutsche Mittelständler derzeit teils langjährige Vertriebspartner und damit Marktzugänge – den Partnern mit häufig dünner Kapitaldecke geht in der COVID-Krise unter den Bedingungen der Auslandsmärkte ganz einfach die Luft aus. Oder Führungskräfte / Eigentümer sind persönlich so von der Pandemie betroffen, dass die Unternehmen zeitweilig führerlos bleiben. In vielen Schwellenländern mit schwachen Gesundheitssystemen hat zudem ein neuer Exodus der gut qualifizierten Fachkräfte begonnen, stets in Richtung der besseren Gesundheitssysteme in Europa oder auch Nordamerika (so zumindest die Wahrnehmung). Dem vom Partner vertretenen deutschen Unternehmen bleibt nicht mehr, als zuzusehen, wie jahrelange Aufbauarbeit im Markt entwertet wird. Dies alles ohne jede Möglichkeit zur Einflussnahme. 

Lokale Präsenz

Wäre man dagegen in den wichtigen Zielmärkten wenigstens minimal präsent, so bestünde die Möglichkeit, Kunden selbst zu betreuen und die Lücken gar nicht erst entstehen zu lassen. Die Pflege der Geschäftsbeziehungen „Remote“ ist in der Pandemie deutlich erschwert. Dies alles ist ein ganz neues Motiv, früher als bisher eigene Vertriebsstützpunkte in Form von Tochtergesellschaften rund um den Globus zu etablieren. Diese können auch klein oder virtuell sein. Aber sie stehen direkt unter dem Einfluss des Mutterhauses. 

Es wird also höchste Zeit, dass auch der deutsche Mittelstand den Weg über Tochtergesellschaften und lokale Präsenz im Zielmarkt entdeckt – und zwar nicht wie heute als Abschluss der Reise, sondern als Anfangspunkt einer Marktpräsenz. Dabei werden neben Tochtergesellschaften in den USA, Frankreich, Großbritannien, China oder Indien regionale „Hubs“ in Lateinamerika, Afrika, Middle East und Südostasien  eine wichtige Rolle spielen. 

Wichtigste Verbündete auf dem Weg zu einer derart globalen Präsenz sind die zukünftigen Standorte selbst.

Professionelle Ansiedlungsberatung

Praktisch alle relevanten Zielmärkte sind zudem mit Wirtschaftsförderungsgesellschaften in Deutschland präsent und bieten eine kostenlose und professionelle Ansiedlungsbegleitung. Agenturen wie die Büros der US-Bundesstaaten in Deutschland, die Initiative „Make it in India“ oder das Singapore Economic Development Board sind Beispiele für rund 150 in Deutschland mit Ansprechpartnern vertretenen Standorte. Alle bieten individualisierte Informationen und In-House Beratung. Je nach Standort, Größe und Art des Engagements winken auch Fördermittel oder lokale Finanzierung. Deutsche Unternehmen sind attraktive Investoren, die weltweit auch mit kleinen Präsenzen hochwillkommen sind. 

Strategie und Zielsetzung definieren

Wichtiger Erfolgsfaktor  auf dem Weg zum Ziel ist ein Internationalisierungsplan – nicht nur eine Länderstrategie – und ein professionelles Team rund um die Internationalisierung – im Unternehmen und darüber hinaus. So kann auch in Zeiten der Pandemie und danach aus einem traditionellen Mutterhaus ein echter „Global Player“ werden – zukunftssicher und erfolgreich – „Made in Germany“.

    Stefan Peikert

    Managing Partner bei AHP International

    peikert@ahpkg.de