Chistian O. Erbe: „Der Mehrwert für den Kunden ist das Ticket in die Zukunft“

Technologiefirma im globalen Dialog

Innovation und Kundennähe sind für die Erbe Elektromedizin GmbH der Schlüssel zum Erfolg. Christian O. Erbe, Geschäftsführer des Familienunternehmens in Tübingen und Präsident der IHK Tübingen-Reutlingen, ist auch neugewählter Präsident des BWIHK.

Die Erbe Elektromedizin GmbH setzt auf den intensiven Austausch mit Forschern, Ärzten und Patienten – weltweit.

Es gibt viele globale Herausforderungen für die Unternehmen in Deutschland. Bremsen diese Ihr Unternehmen?

Die großen Krisen sind gar nicht kleinzureden. Sie stellen auch uns vor große Aufgaben und berühren jedes Unternehmen. Es heißt zwar, die Medizintechnik sei von Krisen ausgenommen, aber die globalen Herausforderungen haben auch Einfluss auf uns. Lieferketten zum Beispiel: Da haben wir Probleme, Produkte zu bekommen und eben auch fertigen zu können. Wir haben natürlich den Fachkräftemangel, 80 offene Stellen, die wir dringend besetzen müssen. Und natürlich das Thema Energie, bei dem bei dir wir gar nicht wissen, in welche Höhen die Preise laufen werden. Das sind Themen, die uns natürlich beeinflussen. Wie sie sich auf das Unternehmensergebnis auswirken werden, wissen wir heute noch gar nicht. Aber: Es ist bisher immer weitergegangen in den 171 Jahren, die wir am Markt sind. Ich bin sicher, dass wir auch jetzt Lösungen finden werden, um das Unternehmen über diese Hürden zu bringen.

Sie realisieren jetzt eine größere Investition – in die Fertigung in Rangendingen. Was ist hier der Hintergrund?

Nicht jeder kennt Rangendingen, das mit dem Auto circa zwanzig Minuten von Tübingen entfernt ist. Dort haben wir ein Werk, in dem wir sterile Instrumente zum Einmalgebrauch für diverse medizinische Fachdisziplinen, wie Allgemeinchirurgie, Gastroenterologie, Urologie oder Gynäkologie, die Chirurgie fertigen. Wir wollen das ausdehnen. Diese Instrumente werden an Arbeitsstationen eingesetzt, die wir in unserem Werk in Tübingen herstellen. Die Instrumente sind intelligent, da wir sie mit Software ausstatten, und bilden mit den Arbeitsstationen ein auf die Arbeitsabläufe im Operationssaal abgestimmtes System. Die Nachfrage für solche Produkte steigt stetig.

Wie hält Ihr Unternehmen so viele Jahre eine Spitzenposition in einem globalen Wettbewerbsmarkt?

Wir kommen ja eigentlich aus der Technologie: Unsere Kernkompetenz ist die Arbeit mit elektrischem Strom, mit dem wir Gewebe schneiden und Blut stillen können – zeitgleich. Solche Geräte sind in allen Operationssälen der Welt zu finden, auch die unserer Wettbewerber. Darum bauen wir auch auf andere Technologien, die in Zusammenhang mit der Hochfrequenzchirurgie stehen. Das ist zum einen die berührungslose Chirurgie mit Gasplasmen. Eine weitere Technologie ist die Wasserstrahlchirurgie, mit der Gewebe geschnitten werden kann, ohne dass dabei Gefäße verletzt werden. Dann gibt es die Kältechirugie, mit der wir unverletztes Gewebe zur genauen Diagnostik entnehmen können. Unser dünnstes, filigranstes Instrument, um eine Gewebeprobe zu entnehmen, ist eine Sonde mit einem Außendurchmesser von 1,1 Millimetern. Mit diesen verschiedenen Modulen plus Software können wir die Arbeitsstationen sehr individuell konfigurieren. Der Arzt spezifiziert, wir programmieren. Einen solchen Turm können wir in 22.000 Variationen herstellen, für 22 Sprachräume – also sehr individualisiert. Das ist unser Alleinstellungsmerkmal und unser großer Wettbewerbsvorteil auf den Weltmärkten.

„Es ist bisher immer weitergegangen in den 171 Jahren, die wir am Markt sind. Ich bin sicher, dass wir auch jetzt Lösungen finden werden.“

Wie wichtig ist dabei der Standort Tübingen?

Der Standort Tübingen ist für uns sehr wichtig. Hier hatten wir vom ersten Tag an, also seit 1871, sehr enge Kooperationen mit verschiedensten Instituten der Universität. Heute machen wir Forschung weltweit, aber eben auch nach wie vor in Tübingen. Man muss sagen, die Institute an der Universität Tübingen genießen weltweit einen hervorragenden Ruf. Dieses wirkliche Toplevel kommt uns natürlich zu Gute.

Wie organisieren Sie das Wissensmanagement weltweit, auch zwischen ihren Landesgesellschaften?

Also wir haben im Moment 18 Tochtergesellschaften. In ihnen arbeiten natürlich Vertriebsmitarbeiter, Mitarbeiter aus dem Marketingbereich und auch Forschungsmitarbeiter, die dezentral eingesetzt, aber an die zentrale Forschungsabteilung in Tübingen angegliedert sind. Ob in Singapur, in den Vereinigten Staaten oder in China – sie sind ganz nah beim Arzt und beim Patienten. Sogar „On-site“, also während der Operationen im Saal. Sie beobachten und tauschen sich aus mit den Ärzten, sie bringen Vorschläge ein. So bringen wir das medizinische Know-How des Arztes und unsere technische Expertise zusammen. So entstehen Synergien, auch in Tübingen in unserer Forschungsabteilung, der mittlerweile 60 Personen angehören. Hier arbeiten Humanmediziner, Physiker, Chemiker, Biochemiker, Fluidiker, Plasmaexperten und mittlerweile auch Experten für künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen. Ergebnisse werden hier eingespielt, bewertet und diskutiert. So entstehen dann Ideen, aus denen Produkte werden.

Sie bewegen sich mit den Produkten ja international in ganz unterschiedlichen Rechtsräumen…

In der Tat kommt zum technologischen Ansatz, also was kriegen wir technisch hin, was ist umsetzbar, der zweite Ansatz, was dürfen wir überhaupt. Beim Zulassungswesen hatten wir gehofft, dass wir irgendwann mal ein großes System bekommen, das weltweit gilt. Leider ist das Gegenteil der Fall. Die Systeme driften auseinander, jedes Land hat eigene Zulassungskriterien, es wird immer komplexer, schwieriger, anspruchsvoller, immer mehr Dokumentation wird gefordert. Das sind erhebliche Kosten und das ist auch die Antwort auf die Frage, warum Medizinprodukte unverhältnismäßig teuer sind. Ein Kunde kann ein Kabel viel günstiger finden, sogar im Heimwerkermarkt. Ich kann ihm dann zeigen, wieviele Dokumentation wir für dieses eine Kabel haben müssen, wie viel Validierungen das durchläuft oder für wieviele Sterilisierungszyklen es ausgelegt ist. Es gibt Beispiele, bei denen die Anforderungen der Dokumentation absolut übertrieben sind. Viele Ländermärkte müssen da noch eine vernünftige Mitte finden.

„Ob in Singapur, in den Vereinigten Staaten oder in China – unsere Mitarbeiter sind ganz nah beim Arzt und beim Patienten. Sogar während der Operationen im Saal.“

Wo sehen Sie künftig Wachstum, was sind Planungen, die Sie verfolgen?

Wir haben eine eigene Abteilung, die sich Ländermärkte anschaut, die genau analysiert, wie die Entwicklungs- und Wachstumsstrategien sind, welche Marktchancen wir mit unseren Produkten haben. Basierend auf diesen Erkenntnissen rechnen wir unser Marktwachstum hoch und das eben in ganz unterschiedlichen Ländermärkten. Nur so kann man Produktionskapazitäten, Vertriebsaktivitäten und bei den neuen Produkten auch die Schulungen planen. Das verlangt sehr viel Vorlauf.

Ein Wachstumsmarkt für uns sind jetzt die Vereinigten Staaten von Amerika, nicht überraschend, weil da sehr viel Geld ins Gesundheitswesen investiert wird. Die Frage ist: Werden sich die USA das in Zukunft leisten können? Deshalb sagen wir, wir genießen das Wachstum, aber müssen natürlich auch Alternativmärkte aufbauen. Ähnliches gilt für die Volksrepublik China, ein sehr starker Markt auch für uns. Auch hier gilt es, Ersatzmärkte zu finden. De sehe ich im Moment in Südostasien, ganz große Märkte, die unterrepräsentiert sind, zum Beispiel Indonesien mit einer gigantischen Bevölkerungszahl und sehr moderaten Umsätzen. Das gilt auch für andere Länder, die sich stark entwickeln, etwa für Indien. Lateinamerika entwickelt sich, in Brasilien sehe ich Wachstumspotenzial. Es würde ganz generell vielen Unternehmen guttun, Risiken über mehrere große Märkte zu streuen, um zukunftsfähig zu bleiben.

Sie rekrutieren weltweit. Wie weit geht die Internationalisierung Ihres Unternehmens?

Ein guter Punkt. Manche Mitarbeiter haben gesagt, wir sind doch schon international, wir sind in 110 Ländermärkten beim Kunden. Wollen wir jetzt 120 oder 140 Länder betreuen? Wir verfolgen eine Internationalisierungsstrategie die sich nicht nur auf den Vertrieb beschränkt. Internationalisierung gilt für alle Unternehmensteile. Wir haben angefangen, Logistik-Hubs zu bauen, um die Logistik internationaler zu machen. Wir haben Forschungsstandorte neu definiert in verschiedenen Tochterunternehmen, um näher an unseren Kunden und an den Forschungseinrichtungen in den Ländern zu sein. Zum Fachkräftemangel: Wenn wir keine Ingenieure mehr in Deutschland finden, warum gehen wir nicht nach Indien mit seinen sehr gut ausgebildeten, motivierten Menschen, die Englisch sprechen und verfügbar sind? Große Firmen wie Daimler-Benz haben das in Bangalore vorgemacht. So etwas müssen auch wir aufbauen, den Austausch schaffen zwischen dem Headquarter und den Tochterunternehmen, Programme aufsetzen, damit man sich besser versteht, sowohl fachlich als auch emotional. Dann sind natürlich Schulungen eine internationale Aufgabe – die der Ärzte, der Schwestern, der Krankenhaustechniker ebenso wie die der eigenen Mitarbeiter im Vertrieb und technischen Service. Darum hat die Erbe-Akademie, die wir vor zehn Jahren gegründet und in der wir bis heute 40.000 Personen geschult haben, zwar ihren Hauptsitz in Tübingen, aber wir haben auch andere Standorte. Einer davon ist in Singapur. Ein weiterer Standort ist in Beirut im Libanon für den Nahen und Mittleren Osten. Wir werden weitere Standorte gründen.

„Es würde ganz generell vielen Unternehmen guttun, Risiken über mehrere große Märkte streuen zu können, um zukunftsfähig zu bleiben.“

Sie wollen sich als Unternehmen also in der Nähe zu ihren Kunden international weiter entwickeln?

Die Anforderungen sind international unterschiedlich, von Markt zu Markt, dem müssen wir Rechnung tragen. Von der Evolution des Unternehmens her waren wir klassisch ein technologisch aufgestelltes Unternehmen mit Produkten, die wir dem Arzt dann vorgestellt haben, der sie dann mögen musste. Das war erfolgreich, sonst wären wir heute nicht da, wo wir sind. Wir haben aber dazugelernt. Unser Ansatz heute bedeutet: Wir müssen im Marketing mehr in den Dialog mit den Kunden gehen, ein offenes Ohr für sie haben, von ihnen lernen und dann erst den Entwicklungsprozess starten. Es gilt, den Customer Value, also den Mehrwert für den Kunden, zu erkennen und im Produkt selbst umzusetzen. Dann hat es auch der Vertrieb leichter, weil der Kunde den Vorteil der Effektivität unserer Lösungen klarer erkennt. Treue und Nachhaltigkeit erreicht man durch die Kundenbindung – nicht durch den Preis, wo wir meistens nicht die Günstigsten unter den Anbietern sind. Wir haben die beste Technologie, aber mittlerweile nicht nur das, sondern auch den besten Kundennutzen. Das ist unser Ticket in die Zukunft.

„Wir verfolgen eine Internationalisierungsstrategie, die sich nicht nur auf den Vertrieb beschränkt. Sie gilt für alle Unternehmensteile.“

Präsenz und Produktion in den Märkten der Welt

Als einer der Marktführer in den Bereichen industrieller Sensorik und Explosionsschutz gehört Pepperl+Fuchs zu den seit langem sehr stark internationalisierten Firmen der elektrischen Automatisierungstechnik. CEO Dr.-Ing. Gunther Kegel ist gleichzeitig ehrenamtlicher Präsident des Verband der deutschen Elektro- und Digitalindustrie (ZVEI)

Technologiefirma im globalen Dialog